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Entrer dans la salle ne signifie pas que les règles qui régissent les échanges ont changé, et c'est précisément cette distinction, entre accéder au pouvoir et transformer les structures qui définissent une nouvelle manière d'exercer le leadership au féminin.

Du plafond de verre à la falaise de verre

Pendant des décennies, le débat sur les femmes en leadership s'est articulé autour d'une seule métaphore : le plafond de verre. Cette barrière invisible, systémique, qui empêche les femmes d'atteindre les plus hautes fonctions malgré leurs compétences.

Les données de McKinsey & Company le confirment : les femmes n'occupent que 28 % des postes de vice-présidentes supérieures et seulement 23 % des postes de direction générale.

Pourtant, il existe un autre phénomène, moins connu et tout aussi redoutable : la falaise de verre.

Conceptualisée par deux chercheur·euse·s de l'Université d'Exeter, la falaise de verre décrit la tendance à nommer des femmes à des postes de direction en période de crise organisationnelle, les plaçant dans des positions précaires à haut risque d'échec.

Autrement dit : on leur ouvre la porte quand personne d'autre ne veut bien tenir la barre, et lorsque ça déraille, c'est leur leadership qu'on remet en question, rarement le contexte dans lequel elles ont été propulsées.

Ce double piège, plafond d'un côté, falaise de l'autre, révèle quelque chose de fondamental ; il ne suffit pas seulement d'accéder au pouvoir, il faut aussi comprendre dans quelles conditions cet accès se produit, ce qu'il coûte, et à qui il profite vraiment.

Être reconnue, mais rester une menace

Ghizlene Mokhtari, spécialiste en équité, diversité et inclusion, connaît bien cette tension. Après des années à œuvrer dans des organisations qui l'ont, tour à tour, valorisée et marginalisée, elle pose un constat sans détour :

« Ils ont vu que j'avais de la valeur, mais je restais une menace. »

Ce paradoxe, beaucoup de femmes leaders le vivent en silence. La compétence est reconnue. La présence est tolérée. Mais dès qu'il s'agit de remettre en question les normes ou de prendre de la place sans s'excuser, quelque chose se referme. La légitimité devient conditionnelle.

« Ma voix est pertinente, mais les organisations ne savent pas l’accueillir. »

Les femmes restent sous-représentées aux postes dirigeants, freinées par des environnements codés au masculin et peu inclusifs. Même lorsque les entreprises recrutent davantage de femmes en sortie d'école, celles-ci finissent par les quitter à certains niveaux de poste, préférant des organisations plus inclusives ou des modes de travail plus autonomes.

Face à cette réalité, certaines choisissent de rester dans les organisations existantes et d'y travailler telles de patientes architectes du changement tandis que d’autres créent leurs propres espaces. La plupart font les deux à la fois, car cette dualité n'est pas nécessairement contradictoire, il peut s’agir d’une stratégie délibérée. Agir de l'intérieur demande des habiletés politiques aiguisées, la capacité de parler le langage corporatif sans se trahir, et une forme de patience stratégique qui n'a rien à voir avec la résignation. Agir à côté, c'est bâtir des réseaux de pairs, des organisations portées par d'autres valeurs, des espaces où l'on n'a pas à justifier sa légitimité.

« Maintenant, quand tu parles en dehors de l’organisation, qu’on t’écoute et que tu développes ta crédibilité, là on n'est plus le vilain petit canard pour eux. » - Ghizlene Mokhtari

Ces espaces parallèles ne sont pas des replis. Ce sont des lieux de légitimité, de ressourcement et d'innovation. L'autrice Céline Alix, dans son livre Merci mais non merci (Payot, 2021), a observé que de nombreuses femmes diplômées ne renoncent pas à leur carrière : elles la réinventent. En lançant leur propre structure ou en rejoignant des organisations créées par des femmes partageant les mêmes valeurs, elles font le choix d'associer la réussite à l'équilibre, à la diversité et à la porosité. Elles refondent aussi les définitions mêmes de l'ambition et du pouvoir, en faveur d'une conception plus collective et centrée sur les résultats.

Mais transformer, cela suppose aussi de savoir où l'on se place.

« Quelles chaises occupe-t-on pour mieux transformer ? » - Ghizlene Mohktari

Conseillère en EDI cantonnée aux marges de la décision, on sème des graines, mais membre d'un comité de gouvernance ou d'un conseil d'administration, on peut réécrire les règles du jeu.

Pour avancer réellement sur les enjeux d'équité, les expert·e·s de Catalyst recommandent de créer des viviers de leadership diversifiés en promouvant des personnes issues de groupes marginalisés dans des contextes stables, et non seulement en période de crise, et d'ancrer les valeurs de leadership inclusif à tous les niveaux de l'organisation. «Être là pour décorer une scène» ou «siéger pour décider» sont deux réalités radicalement différentes.

Représentation, intersectionnalité et double invisibilité

Occuper les bonnes chaises suppose d'abord d'y avoir accès. Et pour certaines femmes, cet accès est doublement conditionnel : non seulement parce qu'elles sont des femmes, mais parce que leur identité croise d'autres axes de marginalisation qui complexifient encore davantage la question de la légitimité.

Pour Victoria F. Legault, directrice générale chez Aide aux Trans du Québec, nommée à ce poste à 21 ans, la réalité du leadership est traversée par une double visibilité qui est à la fois une force et un défi permanent. Jeune femme trans à la tête d'un organisme communautaire, elle incarne précisément ce que signifie construire sa crédibilité sans filet, dans un espace où les modèles de référence étaient quasi inexistants à son arrivée.

« Il en reste du chemin pour les femmes trans. Si j'ai pu me rendre là où je suis, c'est en partie grâce à celles qui étaient là avant moi. » - Victoria F. Legault

Cette reconnaissance de la continuité, du fait que l'on marche toujours sur les traces de quelqu'un·e, est au cœur de sa vision du leadership. Elle sait qu'elle est, pour d'autres, le modèle qu'elle-même a eu du mal à trouver.

Son parcours illustre quelque chose d'important : la légitimité ne se décrète pas, elle se construit dans l'action, souvent en l'absence de mode d'emploi.

« J'avais l'intérêt pour ce poste, mais je ne savais pas dans quoi je m'embarquais. Le conseil d'administration voulait voir comment j'allais naviguer. J’ai été directrice par intérim pendant 6 mois » - Victoria F. Legault

Ce qu'elle décrit, c'est une épreuve de crédibilité silencieuse que beaucoup de femmes jeunes et issues de communautés marginalisées connaissent : prouver qu'on est à sa place avant même d'avoir eu la chance de commencer. Pourtant, ce qu'elle a bâti depuis témoigne d'une capacité rare à habiter pleinement une mission.

« J'avais une vision claire dès mon arrivée, mais je ne m'imaginais pas que ce poste me mettrait sous les projecteurs : panels, médias. Ce n'est pas pour ça que je me suis embarquée, ça s'est fait naturellement avec le temps. » - Victoria F. Legault

« Le fait d'appartenir à une communauté plus petite, tissée serrée m'a donné des opportunités. Ma propre communauté m'a ouvert des portes. Mais ça reste un défi : ma transidentité et mon âge. Quand j'arrivais dans des événements de réseautage, on me regardait en se demandant c'est qui cette petite jeune. J'ai montré aux gens ce que j'étais capable de faire. » - Victoria F. Legault

Cette expérience trouve un écho dans les données.

Selon Statistique Canada, les femmes transgenres tendent à subir un jugement plus sévère que les hommes trans, certaines personnes percevant leur transition comme une « double transgression ». En milieu de travail, cette dynamique peut se manifester par un traitement inégal, une discrimination accrue et des choix professionnels orientés par la nécessité d'éviter des environnements hostiles. Par ailleurs, une étude du projet Trans Pulse menée en Ontario a révélé que 18 % des personnes transgenres sondées s'étaient vu refuser un emploi en raison de leur identité de genre, et 34 % avaient été victimes de harcèlement verbal ou physique au travail.

« Les femmes trans font généralement face à davantage d’obstacles que les hommes trans. Leur simple existence dérange et confronte : elles subissent ce qu’on appelle la transmisogynie. Les débats autour des toilettes, des vestiaires ou du sport en sont des exemples parlants. Au fond, le problème réside dans le fait que les femmes trans sont encore trop souvent perçues, à tort, comme une menace pour les autres femmes.» - Victoria F. Legault

La vulnérabilité comme posture stratégique

Ce qui distingue aussi cette génération de leaders, c'est une relation renouvelée à la vulnérabilité. Non comme faiblesse à cacher, mais comme posture d'authenticité qui crée de la confiance et de la connexion.

« Quand je prends la parole, j'essaie de démontrer l'humanité d'une communauté. Rester fidèle à moi-même. Ce qui va sensibiliser les gens, ce n'est pas citer des milliers de statistiques, c'est de rester humain·e, de montrer qu'on n'est pas si différent·e·s, et qu'on puisse se reconnaître. Tout faire avec sérieux, mais ne pas se prendre trop au sérieux. » - Victoria F. Legault

Les recherches en psychologie organisationnelle confirment que les femmes leaders s'évaluent comme déployant davantage un style de leadership transformationnel : davantage orienté vers la mobilisation, la vision partagée et la motivation des équipes.

Parler fort, et l'assumer

Il y a quelque chose de profondément politique dans le fait que des femmes issues de communautés marginalisées prennent la parole dans des espaces institutionnels. Pas seulement parce qu'elles s'expriment, mais parce qu'elles le font malgré le poids des représentations que les autres projettent sur elles avant même qu'elles aient ouvert la bouche.

Ghizlene Mokhtari en a fait l'expérience de façon marquante. Lors d'un entretien professionnel, on lui a lancé : « Vous parlez vraiment fort, vous les femmes maghrébines. » Au premier abord, elle n'a pas tout de suite saisi la portée de ce commentaire. C'est en y réfléchissant qu'elle a compris son caractère raciste, et cette prise de conscience l'a amenée à une réflexion plus large.

« Parfois, avant même de prendre la parole, les gens ont déjà une image sur toi. » - Ghizlene Mokhtari

En effet, la crédibilité n'est pas un point de départ neutre pour tout le monde. Pour certaines femmes, elle se construit contre un arrière-plan de stéréotypes qui précède leur voix, leur argument, leur expertise. Le travail de légitimation commence avant même la première phrase.

Victoria F. Legault vit une dynamique similaire, sur un autre registre. Prendre la parole sans coaching formel, se lancer dans le vide en se préparant rigoureusement parce que le syndrome de l'imposteur guette, apprendre sur le terrain la gestion médiatique et politique : tout cela, c'est un travail invisible que beaucoup de personnes en position de leadership dominant n'ont jamais eu à fournir.

« J'ai toujours été bien préparée, car j'avais peur. Connaître mes dossiers, c'était ma façon de ne pas laisser de prise. » - Victoria F. Legault

La transformation des organisations ne se fera pas seulement de l'intérieur. Elle se fera aussi grâce à l'écosystème qui grandit en parallèle : les communautés, les réseaux informels, les nouvelles structures portées par d'autres valeurs.

« Je souhaitais que le milieu des affaires normalise la présence de personnes trans dans ces espaces corporatifs. Trop souvent, je suis la seule, ou au maximum nous sommes deux, trop souvent je me demande s'il y avait des personnes trans dans ces événements avant moi. » - Victoria F. Legault

Transformer de l'intérieur et bâtir à côté ne sont pas deux choix opposés. Ce sont deux mouvements d'une même stratégie.

Pour aller plus loin : quelques pistes concrètes

Cartographie les vrais espaces de pouvoir. Pas les postes visibles, mais les endroits où les orientations se dessinent vraiment. C'est là que se joue la vraie influence.

Distingue visibilité et crédibilité. Être dans la salle ne suffit pas. Il faut comprendre les codes de l'espace pour pouvoir les utiliser, puis les questionner. Parler le langage corporatif, c'est un véritable levier.

Prends soin de l'écosystème autour de soi. Les réseaux de pairs et les communautés de pratique ne sont pas des à-côtés : ils sont souvent là où l'on se ressource, où l'on teste ses idées, et où l'on trouve les allié·e·s qui compteront dans les moments décisifs.

Normalise la complexité des identités. La diversité ne se mesure pas seulement à compter des visages différents dans une salle. Elle se mesure aussi à la qualité de l'écoute réservée aux voix qui ne ressemblent pas aux voix habituelles.

Rappelle-toi que ta présence a un effet de modèle. Signer des articles, prendre la parole lors d'événements, partager ton analyse : ce sont des actes qui comptent pour celles qui cherchent encore les leurs.

Sources

McKinsey & Company, « Women in the Workplace »

Michelle K. Ryan et Alexander Haslam, Université d'Exeter, « The glass cliff », Academy of Management Review (2005)

Catalyst, « The Glass Cliff and Women of Color » (2024)

Fondation Jean-Jaurès, « Leadership au féminin : le mirage d'une solution aux inégalités professionnelles »

Statistique Canada, « Situation socioéconomique des personnes transgenres au Canada » (2025)

Trans Pulse Project Ontario (2015), cité dans Carrefour RH Québec, « Les personnes transgenres au travail »

Céline Alix, Merci mais non merci, Payot (2021)

PwC, étude sur la représentativité féminine en leadership

Saint Michel, S.E., « Le genre et le leadership », Recherche académique (2010, mis en ligne 2024)